Mobbing i sprawa Tomasza Lisa. Wszechwładni władcy? Bezwładni podwładni?
www.polityka.pl
external-link
Nagłe zwolnienie Tomasza Lisa ze stanowiska redaktora naczelnego „Newsweeka” wzbudziło naturalne i powszechne zainteresowanie – chodzi o postać dziennikarskiej superligi. Sprawa reanimowała termin mobbing, obecny w polskim prawie od prawie 20 lat, lecz półżywy, jak cały Kodeks pracy.

Na razie jest jak jest. Czyli tyrani są raczej górą. Liczba spraw sądowych o mobbing ma się nijak do samopoczucia polskich pracowników. Nagłe zwolnienie Tomasza Lisa ze stanowiska redaktora naczelnego „Newsweeka” wzbudziło naturalne i powszechne zainteresowanie – chodzi o postać dziennikarskiej superligi. Sprawa reanimowała termin mobbing, obecny w polskim prawie od prawie 20 lat, lecz półżywy, jak cały Kodeks pracy.

Jak słabo zakotwiczone – nie tylko w polskim prawie, ale i w szeroko rozumianej kulturze pracy – jest pojęcie mobbingu, świadczy już to, że nie wymyślono na nie dotychczas polskiej wersji. A zestaw w słownikach synonimów jest nader bogaty. Bezceremonialność, prostactwo, bezczelność, grubiaństwo, brak wychowania, niegrzeczność, gminność, nieuprzejmość, prymitywizm, niewybredność, ordynarność, obelżywość, szorstkość, nieokrzesanie, złośliwość, prymitywność, obcesowość – do wyboru, do koloru.

W gruncie rzeczy w mobbingu chodzi bowiem o brak kultury osobistej, arogancję, wredną złośliwość, a dosadniej – zwykłe chamstwo. (Nawiasem, językowo podobnie rzecz się ma z bullyingiem – grupowym zaszczuwaniem „kozła ofiarnego”, stalkingiem – maniakalnym prześladowaniem obiektu chorej miłości, nie mówiąc już o whistleblowingu – publicznym demaskowaniu bezprawia w firmie czy instytucji).

Nie miejsce w POLITYCE, by analizować styl zarządzania naszego bezpośredniego konkurenta, u wydawcy „Newsweeka” trwa zresztą kontrola Państwowej Inspekcji Pracy. Choć lud dziennikarski od lat sygnalizował jego osobliwość. Ale być może wydawał się on nie wykraczać poza „polską normę”, albowiem zachowania niesprawiedliwe i niekulturalne ze strony przełożonych i współpracowników są doświadczeniem milionów pracowników.

Krzyki, groźby i wyzwiska Tak przynajmniej wynika z licznych badań; np. w kwietniu 2022 r. ogłoszono rezultaty sondażu UCE RESEARCH i SYNO Poland: „Podczas pandemii wiele firm starało się jak najszybciej dopasować do nowych warunków rynkowych. To wywoływało ogromną presję wśród osób zarządzających zespołami. Ci, którzy jej nie wytrzymywali, mogli dopuszczać się nadużyć, łamiąc przy tym prawo”. Mobbingu w tym okresie, jak utrzymują badacze, doświadczał co czwarty pracownik, głównie kobiety.

Mobbingu, czyli czego? Jego kodeksowa definicja jest barokowo rozbudowana. Art. 943: „Mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników”. Chamstwo – pozostańmy jednak przy tej dosadności – musi być długotrwałe, systematyczne, uporczywe i upokarzające.

Teoretycy pracy niestrudzenie systematyzują potencjalne jego przejawy. Oto przykładowa lista (najdłuższe liczą po trzy bite strony maszynopisu): nieuzasadnione grożenie utratą pracy; szukanie na siłę błędów; przydzielanie zbyt trudnych zadań z nierealnym terminem wykonania; ograniczenie możliwości wypowiadania się (ciągłe przerywanie, niedopuszczanie do głosu); używanie aluzji zamiast mówienia wprost, w czym rzecz; krzyki, groźby i wyzwiska; rozsiewanie plotek na temat pracownika, wypowiadanie negatywnych uwag o życiu osobistym pracownika, jego wyglądzie, stroju, ułomnościach fizycznych; aluzje o charakterze seksualnym; molestowanie seksualne; uniemożliwienie załatwiania potrzeb fizjologicznych; nękanie telefonami, esemesami i mailami po godzinach.

Wbrew pozorom mobbing niekoniecznie ma jeden kierunek – z góry na dół; teoria przewiduje również „horyzontalny” (pracownik wobec pracownika) i „skośny” (pracownik wobec szefa). W praktyce jednakże zazwyczaj chodzi o ten „pionowy”, czyli wszechmocny boss kontra bezwładny podwładny.

Praktyka, czyli co? Ano dziesięciolecia stosunków pracy, humanizowanych co prawda od XIX w., ale ciągle zawracanych z „drogi postępu”. Zwłaszcza w okresie dogmatycznego dyktatu rynku, zysku, wzrostu PKB itd., dziś krytykowanego na całym świecie. U nas pechowo przypadł on na lata, gdy realny socjalizm transformował się w turbokapitalizm, a na starą mentalność nakładały się nowe religie lansowane przez rozmaitych guru ze sfery zarządzania, coachingu, psychologii pracy. W Polsce dziś już truizmem jest powtarzać, że folwarczne stosunki pracy nie tylko oparły się komunie, ale wręcz zostały przez nią zakonserwowane.

Na to nałożył się eksportowy, tym razem głównie z USA, mit „charyzmatycznego lidera” – przekonanie, że tylko ktoś obdarzony wizjonerstwem jest w stanie pchnąć cywilizację do przodu, firmę – ku niebotycznym zyskom, a podwładnych – ku lojalności z firmą, jakby to była sekta. Teraz jak banał brzmi konstatacja badaczy, że efektem takiego przekonania nader często jest windowanie do władzy i (bajońskiej kasy) osób o poważnych zaburzeniach osobowościowych – socjopatycznych, narcystycznych, makiawelicznych. Karierom rozmaitych blagierów pozbawionych skrupułów i sumienia sprzyja „religia korporacyjna” (o tym, jak kończy się stary model korporacji, piszemy w tekście Martyny Bundy: Jaka praca już się nie opłaca).

Szef idealny Najgorsze, że przedstawiciele „wodzów” – których jedyną kompetencją jest manipulacja słupkami zysków i triumfów nad konkurencją, autopromocja i kłamstwa – przedostali się do polityki (poprzestańmy tu na Donaldzie Trumpie, choć polscy przedstawiciele tych „charyzmatyków z iskrą bożą” aż cisną się pod pióro).

Opacznie pojmowana elastyczność zatrudnienia, która w założeniu miała wyzwolić kreatywnych i samodzielnych pracowników z etatowego kieratu, podlała skłonność pracodawców do zatrudniania ludzi na osławionych śmieciówkach, a to z kolei przyczyniło się do osłabienia więzi między pracownikami. Więc tzw. uzwiązkowienie Polaków ledwie sięga 5 proc., zresztą dotyczy ono głównie branż i instytucji publicznych (pielęgniarki, nauczyciele, służby mundurowe itp.). Od kiedy legendarna Solidarność zamieniła się w partyjną przybudówkę, generalnie prestiż związków zawodowych, rad pracowniczych i wszelkich innych struktur poziomych poleciał w kraju na głowę. Czy na trwałe utkwiliśmy w tym gordyjskim węźle psychospołecznym?

Do czasu. Czyli do kiedy? Do momentu, kiedy na rynku pracy zaczną dominować obecni młodzi dorośli. Ich przekonania co do tego, po co się pracuje, z kim i na jakich zasadach, coraz radykalniej, nieomal z rocznika na rocznik, różnią się od życiowych założeń tych, którzy z pracy właśnie odchodzą – pokolenia turbotransformacji. Kilka tygodni temu (Ewa Wilk: Badania „Polityki”: Koniec kultu pracy? Młodzi nie chcą harować, POLITYKA nr 18) opublikowaliśmy wyniki naszego własnego (za pośrednictwem firmy KANTAR) sondażu, w którym zadaliśmy kilka identycznych pytań, jak CBOS ćwierć wieku temu. Chodziło o przekonania w rodzaju: czy należy przykładać się do roboty, choćby mało atrakcyjnej, bo wysiłek kiedyś znajdzie sprawiedliwą ocenę i wynagrodzenie? Okazało się, że generalnie Polacy osłabli w wierze, że z pracy będą kołacze, a im młodsi – tym bardziej sceptyczni.

Nasze intuicje co do pokoleniowej zmiany znajdują coraz liczniejsze potwierdzenia w raportach, np. Inkubatora UW, PwC oraz Deloitte, zanalizowanych niedawno przez „Rzeczpospolitą”. Okazuje się, że młodych wcale nie interesują wyłącznie dobre zarobki i elastyczność gwarantująca czas na życie prywatne.

Zaraz za zarobkami młodzi wskazują na warunki pracy. Oraz – co ważne w kontekście mobbingu – jakość przywództwa. Szef idealny potrafiłby pogodzić role autorytetu i kolegi. Odsetek studentów i absolwentów, którzy najbardziej cenią wspierającego szefa, wzrósł w tym roku do 80 proc. z 70 proc. przed dwoma laty. Badanie Inkubatora UW dowodzi, że młodzi oczekują takiej pracy, której sens będzie im umiał wytłumaczyć dobry szef. „Czas autorytarnych nakazowych menedżerów dobiega końca” – konkludują badacze.

Zofia Dzik, menedżerka, inwestorka, twórczyni Instytutu Humanites i Akademii Przywództwa Liderów Oświaty (APLO), mówi: „Młodzi ludzie wychowani w nowej rzeczywistości mediów społecznościowych, ciągłego porównywania się i pod ogromną presją sukcesu, bardzo potrzebują mądrego, wspierającego szefa przewodnika”.

Ucząc się na własnych błędach Chociaż to młode pokolenie bardzo wierzy w swoją sprawczość, inteligencję emocjonalną i wysoko ocenia swoje kompetencje społeczne (w tym umiejętność współpracy, efektywne komunikowanie się), to w praktyce miewa z tym gigantyczny problem, a pandemiczna izolacja narobiła tu jeszcze większej biedy. Kruchość emocjonalna wielu młodych ludzi, ich niska elastyczność, mała odporność na stres, oczekiwania szybkiej gratyfikacji za każdy wysiłek, słaba wewnątrzsterowność i chwiejna samoocena będą nie lada wyzwaniem dla pracodawców. Niestety, zdaje się, że wyhodowaliśmy za pomocą rodzicielskiej nadopiekuńczości pokolenie nieco mimozowate i neurotyczne, ale za to bardziej wyczulone na wyzysk, naruszanie ludzkiej godności, bezsens własnej roboty. No i na chamstwo zwane mobbingiem albo eufemistycznie – dyrektywnym stylem zarządzania.

Na razie jest jak jest. Czyli tyrani są raczej górą. Liczba spraw sądowych o mobbing ma się nijak do samopoczucia polskich pracowników, co wynika z cytowanego już sondażu o kobietach w pandemii, czy też badań Koalicji Bezpieczni w Pracy z 2019 r.: 63 proc. twierdziło wtedy, że doświadczyło niewłaściwego potraktowania przez szefa, ponad połowa chociaż raz doświadczyła przemocy słownej, a 14 proc. przemocy fizycznej. A to już prawdziwe przestępstwo. Mobbing jest inkryminowany nie tylko przez Kodeks pracy, ale też Kodeks karny, art. 218: złośliwe lub uporczywe naruszanie praw pracownika jest przestępstwem, za które sprawcy grozi kara grzywny, kara ograniczenia wolności albo kara pozbawienia wolności do 2 lat.

Tymczasem z jedynych dostępnych danych Ministerstwa Sprawiedliwości wynika, że od stycznia do września 2019 r. w sądach rejonowych czekało na rozpoznanie niewiele ponad 400 spraw dotyczących mobbingu, o cztery mniej niż rok

@Tadeusz
creator
link
fedilink
1miesiąc

wcześniej. Można się domyślać, że do sądów trafia ich tylko ułamek. Dlaczego?

Po pierwsze – większość tego typu brudów pierze się w domu, czyli w firmie. I to nie dlatego, by działały tam sprawnie antymobbingowe komisje i obowiązywały zrozumiałe dla wszystkich procedury. Jeśli nawet takie ciała istnieją, to działają nieco po omacku, ucząc się na własnych błędach. Na marginesie, prawo zobowiązuje pracodawców do dbania o to, by mobbingu u nich nie było, czyli inicjowania owych ciał etycznych, ale to jakby oczekiwanie, że ukręcą bicz na własną skórę. W cichym, polubownym i hojnym finansowo rozstrzyganiu tego typu spraw wchodzi w grę raczej dbałość szefów o własny image i renomę firmy.

Po drugie – poszkodowani nie są skłonni do walki o odszkodowanie lub zadośćuczynienie przed sądem, ponieważ to wieloletnia i uporczywa mitręga. Na nich ciąży udowodnienie, że działania były celowe, długotrwałe, systematyczne itd. Każde z tych pojęć zawartych w kodeksowej definicji mobbingu jest rozciągliwe jak guma, nieprecyzyjne. Bo co to znaczy np. długotrwałe? Mniej więcej tyle samo, co „niezwłocznie” w słynnej zwłoce premier Szydło z publikowaniem aktów prawnych.

Teoretycznie mobbing zachodzi wtedy, gdy pracownikowi pogorszy się zdrowie (depresję można podeprzeć orzeczeniem lekarskim), ale też obniżenie samooceny zawodowej. Wydaje się, że każdy normalny człowiek miewa okresy pogorszenia samooceny zawodowej, nawet bez mobbingu. Po trzecie, prawnicy (na których stać raczej mobbera niż mobbingowanego) podnoszą zarzut, że pokrzywdzonym kieruje chęć zemsty na szefie, z którym się nie ułożyło (taką linię obrony, jak się wydaje, przyjął na początku Tomasz Lis).

Po czwarte, mobbowanemu, który sprawę wygra, mogą być zasądzone niezłe pieniądze (średnio w Polsce to ok. 30 tys. zł), ale gdy przegra, może słono zapłacić – pieniężnym odszkodowaniem i pokryciem kosztów procesu.

Tym nie mniej liczne poradniki w sieci czy te wydane przez Państwową Inspekcję Pracy instruują, jak mobbowany ma walczyć o swoje. Gdyby chciał walczyć przed sądem, musi zawczasu zadbać o wiarygodnych świadków, sojuszników z firmy. Wskazane jest, by przedstawił swoisty dzienniczek mobbingu: daty, fakty, odczucia. Jednak jeśli faktycznie jest rozstrojony emocjonalnie, taki pamiętnik może wyglądać na maniakalny.

Ciekawe, że trudno w tym poradniczym piśmiennictwie doszukać się instrukcji dla potencjalnych mobberów. Nie tyle o tym, jak mobbingu w razie czego się wyprzeć, lecz jak w ogóle nie mobbować.

Jak walczyć z mobbingiem, czyli uczciwie krytykować? Oduczyć chamstwa, choć niełatwo, jest chyba prościej, niż wymyślać nowe sposoby na karanie, wsadzanie do więzienia i skazywanie na infamię szefów. Bądź co bądź ludzi zwykle inteligentnych, zasłużonych, utalentowanych.

Słowo mobbing pochodzi z języka angielskiego i po raz pierwszy zostało użyte przez Petera-Paula Heinmanna w latach 60. Ten szwedzki lekarz badał mobbing w szkole, opisując wrogie zachowania dzieci. Nie pozostaje zatem nic innego, jak na pointę sparafrazować jeden z takich wychowawczych poradników dla rodziców i ułożyć wersję dla dorosłych (choć niedojrzałych społecznie), potencjalnych mobberów pionowych, poziomych i skośnych. Wybraliśmy ten autorstwa Marii Tuchowskiej, nauczycielki i pedagożki z doświadczeniem w placówkach integracyjnych nauczycieli.

  1. Krytykuj zachowanie i konkretny efekt pracy, a nie człowieka. Z jednej strony pracownik powinien usłyszeć, że to, co zrobił, jest niewłaściwe (niezgodne z oczekiwaniami i standardami zawodowymi, z zasadami społecznymi czy etycznymi itd.). Z drugiej – ciągłe upominanie, wytykanie, wskazywanie na niewłaściwość zachowania bez równoczesnego określenia, jak powinno być, może mocno obniżyć poczucie wartości i samoocenę.

  2. Poczekaj na odpowiednią chwilę na rozmowę. Jeśli widzisz rozemocjonowanego pracownika (szuka głupich usprawiedliwień, krzyczy, grozi, płacze), to podejmowanie jakichkolwiek rozmów wymagających przeanalizowania sytuacji jest bezcelowe. Jego mózg jest nastawiony na walkę lub ucieczkę.

  3. Zacznij od pochwały. Nikt nie lubi być krytykowany. Człowiek chce usłyszeć, że wiemy, pamiętamy i doceniamy jego dobre strony, że nie jest generalnie beznadziejny i do natychmiastowego zwolnienia, a tylko dobre serce szefa go jeszcze broni.

  4. Krytykuj to, co człowiek może zmienić. Bardzo trudne dla człowieka są sytuacje, kiedy krytyka dotyczy czegoś, na co nie ma wpływu, np. jest wynikiem stresu, zbyt trudnego zadania, braku współpracy z innymi.

  5. Panuj nad swoimi emocjami. One utrudniają dobieranie odpowiednich słów – wtedy sam ryzykujesz oskarżenie o złą wolę.

  6. Unikaj ironii i dowcipkowania. Zwłaszcza w obecności innych osób człowiek nawet niewinne uszczypliwości odbiera bardzo boleśnie.

  7. Unikaj generalizacji – „zawsze jest z tobą ten sam kłopot; nigdy nie wywiązujesz się w terminie; było jasne, że zawalisz sprawę; wiadomo, jaki z ciebie leń; oczywiście, miałeś znowu pogrzeb teściowej” – są niemal zawsze nieprawdziwe.

  8. Unikaj porównań. Porównywanie pracowników i oczekiwanie, że jeden będzie wzorem dla drugiego, to raczej ułuda. Wzory do naśladowania każdy wybiera sam, pracownika nie da się kimś zachwycić i modelować wedle pupila pracodawcy. Takie sytuacje rodzą bunt.

  9. Stosuj komunikację osobistą. Jesper Juul, znany na świecie terapeuta rodzinny, używa pojęcia język osobisty, a jego filary to: „chcę tego, to lubię, akceptuję, nie chcę tego, nie lubię, nie akceptuję”.

  10. Zakończ rozmowę zachętą do działania. Krytykujesz po coś. Dlatego dobrze jest namówić pracownika do naprawienia błędu czy do zmiany postawy. I wyrazić satysfakcję: cieszę się, że mogliśmy szczerze porozmawiać, chcę, żebyś pamiętał, że zawsze będę cię wspierać.

Chyba że wspierać bynajmniej nie zamierzasz. Wtedy też trzeba zakończyć. Równie szczerze, konkretnie, bezemocjonalnie. Bez fałszywej delikatności, za którą kryje się twoja nadzieja, że pracownik sam zrozumie albo że brudną robotę zwalisz na miotłę z działu HR. No i bez chamstwa.

Polityka 28.2022 (3371) z dnia 05.07.2022; Temat z okładki; s. 16 Oryginalny tytuł tekstu: “Wszechwładni władcy? Bezwładni podwładni?”

Ewa Wilk Publicystka i reporterka „Polityki”. Specjalizuje się w tematyce psychologicznej i społecznej. Przez kilkanaście lat kierowała działem krajowym. Jest redaktorką naczelną ukazującego się co kwartał Poradnika Psychologicznego „Ja My Oni” oraz prezeską Fundacji „Polityki”, od 20 lat przyznającej stypendia młodym, wybitnym naukowcom. W 2014 r. została laureatką Nagrody Specjalnej im. Dariusza Fikusa.

wszystko co związane z zatrudnieniem

  • 0 users online
  • 3 users / day
  • 12 users / week
  • 15 users / month
  • 34 users / 6 months
  • 148 subscribers
  • 444 Posts
  • 297 Comments
  • Modlog